PANAMÁ, 1RO. DE OCTUBRE DE 2026.

La transformación digital no comienza eligiendo una plataforma. Comienza entendiendo cómo funciona realmente el negocio, qué procesos están generando fricción y qué resultados se quieren alcanzar antes de decidir qué tecnología implementar.

En esta edición de C-Tech Member, conversamos con Frank Kardonski, CEO y Chief Sales Officer de Cibernética. Analizamos cómo ha evolucionado la relación entre las empresas y sus socios tecnológicos. También exploramos por qué automatizar un proceso sin revisarlo primero amplifica sus problemas y qué genera un impacto real.

Exploramos también el papel de la inteligencia artificial. Destacamos la importancia de medir su retorno y de cerrar la brecha entre negocio y tecnología.

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C-Tech Member | Frank Kardonski

CEO y Chief Sales Officer de Cibernética

CAPATEC (C): Cibernética habla de poner los procesos antes que la tecnología. En la práctica, ¿Qué suele descubrir una empresa cuando se obliga a revisar primero cómo está operando antes de salir a comprar una nueva solución?

Frank Kardonski (FK): Lo primero que descubren es que el problema no era el sistema. Cuando una empresa se obliga a mapear cómo opera de verdad —no cómo dice el manual— aparecen aprobaciones que nadie recuerda por qué existen, datos que se capturan tres veces en lugares distintos, y hojas de Excel y cadenas de mensajes que en la práctica son el sistema real. También aparece algo más incómodo: que dos áreas tienen definiciones distintas de lo mismo, y por eso nunca cuadran los números.

Lo vimos con claridad en un cliente productor de alimentos. La gestión de descuentos vivía en Excel y en mensajería directa, con equipos negociando en campo frente a miles de clientes. Nadie estaba haciendo mal su trabajo; simplemente el proceso no tenía forma de sostener esa velocidad, y el costo aparecía como inconsistencias de precio y erosión de margen. Al estructurar primero las reglas del negocio —quién puede autorizar qué, hasta dónde, bajo qué condición— y recién después automatizarlo sobre Creatio con aprobaciones en tiempo real desde el móvil e integración con el ERP, el resultado fue 1.6 millones de dólares de ganancia bruta incremental en el primer año, sobre más de 5,000 clientes y más de 300 productos.

Ese es el punto: si automatizas el desorden sin revisarlo, obtienes el mismo desorden, pero más rápido y más caro. Esa revisión previa casi siempre reduce el alcance de lo que hay que comprar. Por eso el diagnóstico no es para nosotros un paso administrativo antes del proyecto: es donde se decide si el proyecto va a generar valor o no.

C: Después de más de tres décadas en el mercado, ustedes han pasado de implementar tecnología a involucrarse mucho más en decisiones de negocio. ¿Qué cambió en lo que hoy esperan los clientes de un socio tecnológico?

FK: Ha cambiado todo. Antes el cliente compraba una implementación: el sistema instalado, a tiempo y dentro del presupuesto. Hoy espera tres cosas distintas. Primero, conocimiento profundo de su negocio y de su industria, no solo de la plataforma; un consultor que no entiende cómo se origina un crédito o cómo se suscribe una póliza no puede aportar criterio, solo ejecutar instrucciones. Segundo, velocidad: resultados en ciclos de semanas y en etapas medibles, no proyectos de dos años con la promesa de que al final todo va a funcionar. Y tercero, que la conversación empiece por el resultado de negocio que se quiere mover, y no por el listado de funcionalidades.

Eso exige transformarse como empresa, y nosotros estamos en pleno proceso: nuevas capacidades, nuevas formas de trabajar y, por supuesto, apalancadas en inteligencia artificial. Es el camino de entregar según especificación a entregar resultados. No es un cambio que se decreta; es un recorrido. Y para recorrerlo hay que entender el proceso del cliente y su cultura, y saber dónde enfocarse para que el impacto realmente se materialice.

C: Hoy todo el mundo habla de inteligencia artificial, automatización y datos. ¿Dónde ves empresas tomando decisiones por presión o por moda, en vez de partir de un problema de negocio realmente claro?

FK: Hay un abanico completo: empresas muy agresivas y otras muy conservadoras, y ambas posturas tienen riesgo. La señal de alarma, para mí, es cuando la conversación arranca por la herramienta y no por el problema. “Necesitamos un piloto de IA” es una frase que escucho mucho; “necesitamos subir la efectividad de nuestra cobranza” la escucho menos, y es la que importa.

A muchas empresas les está costando ponerle ROI al tema, y entiendo por qué. Hoy hay organizaciones completas donde la gente usa herramientas de IA generativa todos los días y gana productividad real, pero nadie la mide, nadie la captura, y por lo tanto nadie puede decidir dónde invertir el siguiente dólar. Eso no es razón para no experimentar: es razón para experimentar con línea base. Medir cómo estamos hoy, probar en pequeño, y tener claro qué nos diría que hay que parar.

Lo que sí veo funcionando es a las empresas que invierten en datos y que priorizan por flujo de negocio completo, no por funcionalidad suelta. Cuando se tiene la meta en mente, los resultados son mejores. Y hay que moverse: quienes le atinen primero van a separarse de su competencia de una forma que después será muy difícil de alcanzar.

C: Hay proyectos tecnológicos que funcionan perfectamente desde el punto de vista técnico y aun así no generan el impacto que la empresa esperaba. ¿Qué suele fallar ahí: la tecnología, el proceso, las expectativas o la capacidad de la organización para cambiar?

FK: Rara vez falla la tecnología. A mi parecer lo que falla es la madurez cultural de la organización y la poca dedicación a definir el proceso to-be óptimo. No son deficiencias técnicas: son deficiencias de priorización, de definición y de propiedad —en el sentido de que no hay un dueño del lado del negocio que responda por el resultado, no solo por la entrega.

Se nota en tres síntomas. Nadie acordó al inicio qué indicador debía moverse, así que el proyecto se declara exitoso el día que sale en vivo y ahí termina la atención. La adopción se trató como capacitación: dos sesiones antes del arranque y listo. Y los líderes no usan la herramienta, con lo cual el equipo entiende enseguida que el Excel paralelo sigue siendo aceptable.

Por eso insistimos en acordar antes de empezar cómo se va a medir el éxito, y en acompañar la etapa posterior a la salida en vivo. Cambiar cómo trabaja un equipo toma meses de seguimiento, no semanas, y ahí es donde se gana o se pierde el retorno.

C: Con tu experiencia pasando por IBM, Copa, emprendimiento y ahora Cibernética, ¿Qué has aprendido sobre la distancia que todavía existe entre quienes toman decisiones de negocio y quienes hablan de tecnología, y cómo se puede cerrar esa brecha?

FK: He estado de los dos lados: del lado del cliente, que compra tecnología y tiene que hacerla rendir en una operación real, y ahora del lado del consultor. Y aprendí algo que cambia la forma de trabajar: quienes toman las decisiones normalmente sí saben cuál es su dolor. “Me duele el tiempo de originación de un crédito; sé que se puede mejorar.” Eso lo tienen clarísimo. Lo que no tienen son los pasos para mejorarlo. Ahí es donde apoyamos: primero entender el proceso y optimizarlo, y solo después automatizarlo. El orden no es un detalle metodológico, es la diferencia entre un resultado y un gasto.

La otra mitad de la respuesta es que los líderes de negocio deben aprender sobre la IA de primera mano. No delegarla: usarla. Cuando uno pasa del chat a herramientas de trabajo real se abre la mente a lo que es posible de una forma que ningún informe de consultoría logra. Un líder que ha experimentado hace preguntas distintas, pide cosas distintas y negocia distinto con sus proveedores. Esa es probablemente la vía más rápida para cerrar la brecha: no más traductores entre ambos mundos, sino líderes de negocio con criterio técnico propio y equipos técnicos que sepan explicar su trabajo en términos de impacto.

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Desde CAPATEC agradecemos a Frank Kardonski por compartir su visión sobre la importancia de poner los procesos y los resultados de negocio en el centro de cada decisión tecnológica, así como el papel que tienen los líderes en construir organizaciones capaces de transformar la tecnología en impacto real.

C-Tech Member continuará destacando a líderes de nuestra comunidad que están impulsando conversaciones clave para el futuro tecnológico de Panamá.

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